Будучи начальником, вы, конечно, считаете, что в низкой трудовой эффективности подчиненного вам персонала виноваты сами работники. Но как показывает практика, львиную долю вины за эту проблему всегда следует возлагать на руководителя. Вот пять примеров того, как вы сами порой демотивируете своих подчиненных и буквально заставляете их работать спустя рукава.

1. Важные, но необязательные задания.

Вы любите давать подчиненным важные и срочные распоряжения, которые нужно сделать на позавчера и предоставить в самом лучшем виде. Ваш работник старается, прикладывает все усилия, чтобы выполнить задачу, возможно, даже задерживается после работы, а потом… А потом, когда задача почти выполнена, вы внезапно даете ему новое задание и на вопрос «А как же вчерашнее распоряжение?» заявляете, что «То задание может подождать до конца недели/месяца». Ну а затем срочное и важное распоряжение, над выполнением которого человек так усердно трудился, в итоге так и остается незаконченным и никому не нужным.

Если вы имеете такую же привычку нагружать подчиненных заданиями, выполнение которых в итоге оказывается ненужным, не удивляйтесь, что сотрудники не спешат их выполнять. Они просто руководствуются поговоркой «Не торопись выполнять задание начальства, так как шеф еще может передумать».

2. Неуместное время и место для распоряжений.

Вам понравилось бы, если сотрудники начнут звонить вам и отчитываться о проделанной работе, когда вы находитесь в курилке, туалете, за рулем, или собираетесь спать? Конечно, вы потребуете детального отчета, возможно, даже в письменной форме. Ну так будьте последовательны и давайте распоряжение в такой же понятной и обстоятельной форме. Не нужно вылавливать сотрудника на выходе из офиса, когда все его мысли уже заняты домашними делами, не нужно звонить ему вечером или в выходной, чтобы дать поручение на следующий день или неделю. Если хотите, чтобы ваше распоряжение было понято и выполнено правильно, найдите время (рабочее время!) для того, чтобы провести личный инструктаж, или составьте письменное распоряжение со всеми детальными инструкциями.

3. Сделай то, не знаю что.

С одной стороны сотрудники любят, когда им предоставляется некоторая свобода в решении поставленных задач. Но эта свобода нужна лишь в выборе инструментов и путей решения, а никак не конечного результата. Когда начальник сам толком не понимает, что должно получиться в итоге, такое задание не может быть выполнено успешно априори. Поэтому, давая распоряжение, убедитесь, что вы сами понимаете, что нужно сделать, а подчиненный понимает, как это можно сделать.  

4. Ненужные правила и ограничения.

Любое правило создается для того, чтобы облегчить всем жизнь. Соответственно, когда люди не видят и не понимают, в чем состоит польза от какого-либо правила, они или систематически нарушают его, или просто внутренне закипают от недовольства, если игнорировать правило нельзя.

Например, в вашем офисе действует строгий дресс-код, который обязывает всех женщин ходить на работу либо в брючных костюмах, либо надевать колготки с юбкой. Очевидно, что в пик летней жары такое ограничение будет вызывать у всех лютое негодование. Зачем существует это правило? Его ввели давным-давно из-за одной сотрудницы, любившей приходить на работу в чрезмерно экстравагантных нарядах. Но она давно уволилась и правило де-факто утратило свою актуальность? Так зачем мучить других работников ненужным и устаревшим правилом, которое лишь создает дискомфорт и снижает эффективность труда?

5. Невнятные карьерные перспективы.

Многие рекрутеры любят задавать соискателям на собеседовании вопрос «Кем вы себя видите в нашей компании через три/пять лет». Идиотизм этого вопроса состоит в том, что карьерные перспективы отдельно взятого сотрудника в лучшем случае на половину зависят от него самого. Как минимум 50% ответа на данный вопрос определяется тем, как в компании налажена система продвижения по службе.

Для многих работников, причем не только самых амбициозных, очень важно понимание тех правил, по которым происходит продвижение по службе. Людям интересно, ожидает ли их более высокая должность и прибавка к зарплате, если они будут больше стараться, или всё ограничится фото на офисной доске почета. Иными словами, чтобы сотрудники хорошо работали, нужно дать им внятный ориентир, к которому можно стремиться. А если объективно старательный работник 5 лет трудится на одной должности, а отработавшая полгода племянница босса обходит его в должности, не имея очевидных заслуг, это демотивирует весь коллектив.