Считается, что руководитель, постоянно контролирующий своих подчиненных, и без которого работа отдела/предприятия просто встает намертво – это плохой руководитель. Он не сумел правильно наладить работу подчиненных, чтобы они могли работать без его постоянного контроля и руководства. Соответственно, хороший руководитель – тот, кто сумел создать самодостаточный коллектив, способный эффективно выполнять свои задачи даже при долгом отсутствии начальника.

При всем этом важно понимать, что полностью отпускать подчиненных в свободное плавание тоже нельзя. В конце концов, именно руководитель отвечает за результаты работы отдела/предприятия, а потому некоторый контроль должен оставаться. Этот баланс свободы и контроля – и есть та цель, которую должен достичь хороший руководитель в плане организации рабочего процесса.

1. Определять задачу, а не способы ее достижения.

История целых государств, не говоря уже об опыте тысяч транснациональных корпораций, показала, что строгая административно-командная система всегда менее конкурентна, чем система с высоким уровнем автономии ее элементов. Когда начальник, давая подчиненному задание, строго определяет способы его выполнения, то в лучшем случае будет получен именно тот результат, на который и рассчитывал начальник. Вероятность того, что работа будет сделана лучше и быстрее, практически исключен.

Но если работнику дается свобода в выборе методов достижения поставленной цели, открывается масса дополнительных преимуществ. Во-первых, работник может придумать гораздо более эффективный и быстрый способ достижения цели, чем изначально предполагал начальник. Во-вторых, все эти случайные изобретения более оптимальных методов будут незамедлительно внедряться в дельнейшей работе, что совершенно исключено в командной системе, где нужно делать «как шеф сказал», а не как эффективней.

Правда, чтобы такая свобода действительно сработала на пользу предприятию, важно, чтобы ею пользовались действительно квалифицированные специалисты, а поставленные перед ними задачи имели четкие формулировки. Плохой специалист в условиях свободы принятия решений, скорей всего, будет работать даже хуже, чем в административно-командной системе. В то же время при отсутствии внятных параметров задачи («сделай то, не знаю что») невозможно  сделать работу качественно, поскольку изначально не было определено понятие качества для данного задания.

2. Атмосфера творческой студии.

Вторым важным элементом, помогающим добиться баланса между свободой и контролем, является создание в коллективе правильной рабочей атмосферы. Работники должны видеть друг в друге напарников, даже если каждый трудится над отдельным проектом. У них на деле, а не только в теории должна быть возможность подойти к коллеге за советом или помощью без риска быть посланным под соусом «у меня полно дел, отстань».

Центральным условием формирования подобной атмосферы является роль руководителя как одного из тех, к кому тоже всегда можно обратиться за советом или консультацией. Работники должны воспринимать начальника просто как более опытного и квалифицированного коллегу, а не как человека, который готов уволить подчиненного за малейшее проявление неопытности.