Липень С.С. | 08.01.13

УВАЖАЕМЫЕ!!! не секрет, что я читаю данный форум. Мне по прежнему интересно, что делается на ХАЮ (немало я там сделал, многому научился), и уверяю Вас — это первое мое сообщение на этом форуме. То, что меня тут упомянули — я считаю хорошо. Но никаких гадостей и провокационных сообщений я не писал, это ниже моей гордости и достоинства. Удачи Вам.

Раммо П.Н. | 08.01.13

Добрый день , уважаемые дамы и господа. Не отрицаю того , что интересуюсь судьбой компании . Но заниматься провокациями считаю бессмысленной тратой времени. Компания Хилал, да и в целом корпорация дала мне много знаний и умений, и я за это благодарен.

Криворожский филиал | 08.01.13

Всех с НОВЫМ ГОДОМ !!!! и РОЖДЕСТВОМ. Не ссорьтесь, и не поливайте друг друга грязью. Ведь на работе как и дома, бывает хорошо , а бывает и плохо. Времени проводишь на работе даже больше чем с семьёй. . . Я считаю что все должны прийти к общему мнению, что человеку хорошо там где его нет. )) Работайте и зарабатывайте, если конечно же хотите)))) А если не нравится — уходите, может где то и лучше чем в Компании, может кто — то больше оценит ВАШИ труды и ТАЛАНТ. А говорить о том что «Вот работал(или работаю) я там, и по итогу все козлы» неправильно. Все Мы люди и у каждого из нас своя правда, и своё мнение по любому поводу. … С ПРАЗДНИКАМИ !!! )))

Денис | 07.01.13

Гость : Люди которые давно ушли, разводят полемику о том как хорошо работать на Хилале, какой о*уенный коллектив, и.т.д. Вам уже не все ли равно (если мягко сказать). Нет уже того, что было раньше….. НЕТ!!!!!!!!!!!!!! Переселкин, Липень, Раммо и прочие, за*бали, писать всякую хрень… Уважаемый, бывший коллега, и другие участники данного обсуждения! Вот Вы пишите, что меня никто уже не помнит … а сами вспоминаете. Парадокс получается. Я рад что помните. С тех пор, как я не работаю в компании Хилал, я не пишу здесь ничего … но читаю. А когда работал — не писал ничего гадкого, т.к. считаю, что нет смысла отзываться плохо о своём месте работы. Это как минимум глупо, т.к. люди неглупые не работают там, где им плохо. А вот Вы выставляете себя и компанию не в лучшем свете, т.к. пишете здесь какие-то странные вещи, да еще и с попыткой написать матом. Если Вы пишите анонимно — не переходите на личности, имена и фамилии. Если начинаете упоминать кого-либо по «ФИО», то уж будьте так любезны, представьтесь. Да, и если уже решили что-то написать, то пишите конструктивно. Специально для Вас, я потрачу пару часов свободного времени, в свой выходной, и напишу отзыв о предприятии. Надеюсь, что кого-то он заставит задуматься, или хотя бы даст кому-то повод, хотя бы пытаться высказывать свои мысли конструктивно и доступно. Начну с того, что соглашусь с Вами. Да, действительно, мне нравилось работать в компании, и да, действительно, в 2011-м году коллектив был классный. И сейчас в компании работает много замечательных людей. Я не вижу в этом ничего плохого, и не понимаю, почему Вас это так сильно раздражает. Написать нижеизложенный текст я решил по причине того, что Ваше высказывание мне не по душе, а так же из-за того, что уж очень с негативной стороны представлен «Хилал» на данном ресурсе, а это, как мне кажется, несколько далеко от реальности. Сразу оговорюсь, что в этом «посте» я напишу всё что могу сказать по вопросу, затронутому в данном обсуждении. Больше на данном ресурсе, в разделе компании Хилал, я ничего писать не собираюсь, так что не нужно приплетать меня к каким-либо своим «додумкам» и домыслам. Спасибо! Я не работаю в компании уже больше месяца, и думаю, что смотрю на вещи абсолютно трезво и без эмоций. Я внимательно прочел все страницы дискуссии, от начала, и до конца. Так сказать, для «полноты картины». И в моей голове родилась некая аналогия (в какой-то мере, даже, аллегорического характера) читающего меня, с канатоходцем, идущим над обрывом, основная задача которого — не споткнуться об один из множества узелков, которые в нашем с Вами случае (что касается данного массива отзывов и комментариев), являются, ни чем иным, как сплетением веревок, разной прочности, каждая из которых имеет своё название. А названия их таковы: «здравые мысли», «объективные отзывы», «контструктивная критика», «старые обиды», «вброс фекальных масс в походный котелок товарищей», «просто вброс всё тех же масс, но просто ради самого процесса вброса», «лютый бред», «лицемерная показуха», «неполиткорректная политкорректность … и наоборот», и наверное, что-то еще, что даже характеризовать не хочется. Так вот, основные идеи «обсуждения» мне ясны. Некоторые из них я озвучу далее по тексту, и изложу свою точку зрения относительно каждой из них. Но вот на этом месте, мне хотелось бы использовать модный голливудский приём, и вставить в начале повествования момент из «концовки»: «Подводя итог своих «рассуждений», хочу сказать следующее: «Хилал – очень мощное предприятие, с серьезным капиталом, и довольно мощной инфраструктурной базой. Основной его проблемой, как мне кажется, является то, что подавляющее большинство сотрудников предприятия абсолютно не разделяет интересов компании, и более того – не знает её ценностей, миссии, и основных задач. Но, на самом деле, хуже всего то, что всех этих ценностей никто сотрудникам не прививает. Единицы гордятся компанией, «живут общим делом», приезжают на искренне любимую работу. Все остальные – «просто ходят на работу за деньги»»». Возвращаясь к теме обсуждения на данном интернет-ресурсе (а тема мне видится таковой — «Кадровая политика компании Хилал, и её соответствие заявленным «европейским» модели и стандартам»), скажу следующее: «желание одного человека качественно и добросовестно выполнять работу для другого, зависит от нескольких факторов, которые я перечислю, и объясню суть и значимость каждого из них». Собственно факторы: Вовлеченность сотрудника в выполнение миссии компании. Материальная мотивация сотрудника. Нематериальная мотивация сотрудника. Личные интересы. На первый взгляд всё очень банально, не так ли? Многие из Вас прослушали парочку тренингов, прочли что-то в интернете, касательно каждого из пунктов, или касательно одного из них. Но давайте рассмотрим каждый из этих пунктов под призмой моего субъективного видения, которое с моей точки зрения, конечно же, кажется мне объективным. Сразу оговорюсь, что я, с удовольствием прочту альтернативные точки зрения по каждому из указанных, а так же не указанных мною факторов. Итак, вот он вопрос любого владельца абсолютно любого бизнеса, касательно нанятого им персонала: «Как сделать так, чтобы наёмный сотрудник отстаивал интересы компании с таким же рвением и самоотдачей, как и ее владелец?» Ответ очевиден: «Никак»! Но здесь есть одно «но» … с таким же рвением – никак, но с очень сильным рвением и очень высокой самоотдачей – вполне возможно. И ответ, как это сделать, раскрывается в понимании сущности упомянутых мною факторов. Итак: Фактор №1, «Вовлеченность сотрудника в выполнение миссии компании». Именно этот фактор значительно важнее всех остальных вместе взятых. «Убежденность убеждает». (с) Кармин Галло. Что это? Как это работает и как достигается? И кем? Вовлечь сотрудников в добровольное участие в выполнение миссии компании – первоочередная задача любого руководителя. Только он способен привить сотруднику ценности компании, только он способен дать сотруднику понять, что он является очень важной частью целого механизма. И только руководитель может выработать у сотрудника мнение, что именно от него зависит тот или иной участок работы этого механизма, дать понять сотруднику, что без него никак. Только руководитель может помочь сотруднику увидеть результаты своей работы, и что очень важно – помочь сотруднику проследить процесс влияния его личных результатов работы на общий результат компании, его вклад в миссию и в общее дело. Теперь же, на практике, и простыми словами: каким должен быть руководитель, чтобы сотрудник с интересом, а так же с высокой самоотдачей и ответственностью шел к поставленным ему целям? А) Ну как минимум, руководитель должен быть более профессиональным в целом, более мудрым, умным и эрудированным (не вдаваясь в конкретные профессиональные тонкости и направления), нежели его сотрудники. Б) Руководитель должен быть харизматичным лидером. В) Руководитель должен быть честным и открытым. Не играть в игры, и не плести интриги. Г) Руководитель должен иметь своё мнение, и всегда его отстаивать, а не слепо выполнять команды высшего руководства или владельца. Д) Руководитель должен быть талантливым оратором и переговорщиком. Не заставлять, а убеждать … Не манипулировать, а мотивировать. Е) Руководитель должен искренне любить своё дело и компанию, и передавать эту «энергетику» другим. Когда в любой компании появляется такой руководитель – за ним идут многие, и не потому, что платят хорошо, или работать нужно, а потому, что разделяют его идеи и ценности. И если этот руководитель захочет, то идеи и ценности компании тоже. Такой человек, он может стать неким мессией, своего рода, для коллектива. И «дело» его компании преуспеет. Вовлеченность, она как убежденность … это, на самом деле, сила, не знающая преград. Но она не может внезапно возникнуть где-то у сотрудника среднего звена компании. Вовлеченность передается только по цепочке, и только от владельца компании, его подчиненным … вниз, по кадровой лестнице. И тут уже владельцу нужно понять, кто из его сотрудников не убежден и не вовлечен … Нашли такого сотрудника? … ОК, но виноват не он, а его руководитель. Если и руководитель не вовлечен, значит виноват руководитель руководителя. И так далее … Даже в истории постоянно встречаются подобные примеры (хронология от последнего события к более раннему). Ведь далеко не из-за денег команда одних из самых лучших и талантливых в мире инженеров, конструкторов и программистов (в результате создавшая Macintosh) работала по 18 часов в день, 6-7 дней в неделю, на протяжении 3-х лет, получая жалование на треть или даже вполовину меньше среднего в отрасли. Ведь не из-за денег Стахановцы лезли в лаву. Ведь не за деньги за Третий Рейх погибали немецкие солдаты. И явно не за деньги, под предводительством Вильяма Уоллеса, шотландцы в одних «трусах» (килтах) и с топорами наперевес, бежали в атаку на закованную в броню английскую кавалерию. И явно не за деньги, и не из-за личных интересов, греки носились, как умалишенные, в след за Александром, в Фивы, Малую Азию, Сирию и Египет. Один CEO, в своём выступлении перед аудиторией студентов университета, сказал: «Иногда, жизнь бьет вас по башке кирпичом. Не теряйте веры. Я убеждён, что единственной вещью, которая помогла мне продолжать дело было то, что я любил своё дело. Вам надо найти то, что вы любите. И это так же верно для работы, как и для отношений. Ваша работа заполнит большую часть жизни и единственный способ быть полностью довольным — делать то, что по-вашему является великим делом. И единственный способ делать великие дела — любить то, что вы делаете». Фактор №2, «Материальная мотивация сотрудника». Здесь, с одной стороны всё ясно. Но с другой стороны – как бы и не совсем (интересный такой речевой оборот получился). Давайте вспомним вопрос, который я упоминал парой абзацев выше: «Как сделать так, чтобы наёмный сотрудник отстаивал интересы компании с таким же рвением и самоотдачей, как и ее владелец?». Ответ на этот вопрос я уже так же озвучил, но для того, чтобы максимально повысить уровень самоотдачи сотрудников, американские и европейские компании применяют универсальную и идентичную (в разумных рамках) мотивационную схему. Естественно основное вознаграждение – это всегда «ставка + премия + пакет социальных услуг, льгот и гарантий». Это всегда стандартно. Но, никакая ставка, соц. пакет или премия не гарантирует вам лояльности сотрудника на длительном временном промежутке. Для того, чтобы привлечь действительно ценных сотрудников к длительной и плодотворной работе в компании, компания делает их совладельцами. Как? Стандартно, опять-таки. Компания становится публичной, проводит IPO (процедуру первичного публичного размещения), и с какой-то периодичностью предоставляет своим ценным сотрудникам опционы на приобретение акций компании (заранее оговоренное кол-во, с заранее оговоренной периодичностью, с заранее оговоренной скидкой) на льготных условиях. Таким образом, чем дольше и качественней сотрудник работает в компании – тем большим миноритарным совладельцем он становится. И как совладелец, он заинтересован уже не только в стабильной работе компании, но и в ее успешном росте, т.к. это повлечет за собой рост стоимости акций компании, тем самым увеличивая размер капитала сотрудника-акционера. Ну и в завершение – владелец бизнеса всегда может предоставить возможность очень ценному и преданному сотруднику, стать уже не миноритарным, а мажоритарным акционером компании, что даст ему право участвовать в стратегическом управлении компанией. Я понимаю, что можно возразить: «это в Европе и США так», но и у нас, в Украине, при желании можно реализовать концептуально идентичную схему. Да и есть уже множество предприятий в Украине, владельцы которых проводят подобную мотивационную политику. И отпадет вопрос о материальной мотивации, и об удержании действительно ценных и интересных компании сотрудников. Фактор №3, «Нематериальная мотивация сотрудника». Тут я думаю всё понятно. Этот пункт о лидерстве, харизме, и построении команды. О силе личности. О порядочности и честности. О человеческих качествах. О доброте и взаимопомощи. О пресечении стукачества, интриг и лицемерия. О возможности или невозможности «сожрать» кого-то в компании. О ругани и похвале. О давлении и словах одобрения. О внимательности к людям и невнимательности к их способностям, потребностям, их личной жизни, и.т.д. Нематериальная мотивация есть всегда … просто она либо мотивирует, либо демотивирует, но её постоянное присутствие неизбежно. Это как сурок … «его как бы нет, … но он есть». Вспомним пирамиду Маслоу … у всех свои потребности. И у каждого они весьма специфичны. Этот пункт, в конце концов, о здоровом духе в компании. Я думаю, здесь каждый выстроит свой собственный ассоциативный ряд, и сделает свои выводы, ибо пункт этот крайне субъективен, и вектор субъективности для данного фактора стремится к бесконечности. Фактор №4, «Личные интересы». У каждого они свои. Кто-то хочет получить опыт работы, кто-то запись в трудовой книжке. Кто-то хочет что-то купить, кто-то хочет скопить какую-то сумму денег. Кто-то доработать до пенсии, кто-то дать удачный старт своей карьере. Это снова-таки, вопрос руководителя: выявить эти личные интересы и использовать их … знать о них. Данный фактор напрямую связан с мотивацией материальной и нематериальной, и работа с ним помогает найти к человеку верный и действенный подход. Но внимание, Господа! Вся проблема «ХАЮ», с моей точки зрения, которая подтверждается большинством сообщений в данной теме, заключается в том, что для 9 сотрудников из 10, работающих в компании «Хилал», фактор №4 «личные интересы» является доминирующим, либо единственным. 9 из 10 сотрудников, а то и 19 из 20, работают в компании на своих собственных правилах, и мотивирует их фактор №4, а не совокупность всех указанных факторов в виде некого концептуального комплексного «корпоративного предложения (пакета)». В компании «Хилал», к сожалению, не пропагандируется корпоративная культура. Один хороший сотрудник как-то сказал фразу (дословно уже не помню), которая очень четко характеризует Хилал образца 2012 года: «Хилал это место, где сидят несколько ЧП-шников, в лице отделов, и каждый что-то по-своему делает». Самое интересное то, что эта схема (узкоспециализированные отделы по профильным группам товара) очень сильна … эта схема работает даже в самых известных отечественных и зарубежных компаниях (наглядные примеры – это зарубежный и отечественный гранды Apple Computer и SCM). Так почему же в компании Хилал получилось эта разрозненность? Это, на мой взгляд, было вызвано двумя причинами. Первая – отсутствие глобальных «объединяющих» задач (Алик, помню, пытался этот вопрос проработать, но он изначально был обречен на провал, т.к. система работы компании была выстроена против него и его деятельности. Человек против системы – это всегда как «два и семь» против «двух тузов» на префлопе … шансы конечно есть, но маленькие). Вторая причина – различная мотивация для сотрудников с одинаковыми должностными обязанностями. В Европе и США так никто не работает. Если предприятие хочет поощрять давно работающих и преданных сотрудников – оно платит надбавку за выслугу лет. Если предприятие хочет поощрить индивидуальные заслуги какого-то сотрудника – оно платит премию (в заранее известном для всех размере). А заработок «итого» без учета надбавок (льгот и премий) у всех одинаковый. «Бонус» это дополнительный, незапланированный заработок. А зарплата в виде бонуса – это как раз таки «фишка» предприятий стран СНГ. Любой честный и порядочный человек хочет стабильности и прозрачности. Это способствует сплочению коллектива и созданию сильной команды. Это не спорт, здесь нет звезд и фанатов. Прозрачность всегда приносит свои плоды, и непрозрачность тоже. Просто плоды разные. «Что посеешь – то и пожнешь». Нельзя создать хорошую команду (которая будет плодотворно работать в длительной перспективе) в системе, которая этому, по сути, противостоит. Ну и в итоге: сколько сотрудников искренне гордится тем, что они работают (или работали) в компании «Хилал»? Сколько сотрудников сможет озвучить миссию компании, её основные ценности, стратегические цели и задачи? … Вот так, собственно, вижу сложившуюся проблему я. Подводя итог своих «рассуждений», хочу сказать следующее: «Хилал – очень мощное предприятие, с серьезным капиталом, и довольно мощной инфраструктурной базой. Основной его проблемой, как мне кажется, является то, что подавляющее большинство сотрудников предприятия, абсолютно не разделяет интересов компании, и более того – не знает её ценностей, миссии, и основных задач. Но, на самом деле, хуже всего то, что всех этих ценностей никто сотрудникам не прививает. Единицы гордятся компанией, «живут общим делом», приезжают на искренне любимую работу. Все остальные – «просто ходят на работу за деньги»». Является ли Хилал «европейской компанией», и применяется ли в компании Хилал вертикально-интегрированная система управления? На сегодняшний день, и с моей точки зрения, – нет. Хотя бы потому, что сам формат предприятия не относится к ВИС, да и система управления на предприятии — горизонтальная. От ВИС есть только наличие ЦО и филиалов, как структурных единиц. Но эта горизонтальность, по моему мнению, в первую очередь, вызвана очень странной моделью системы дистрибуции, а не особенностями системы управления (система управления (концептуально) в компании Хилал отличная). Я всегда считал, что переход на стандартную FMCG-шную модель дистрибуции (которую используют, думаю, порядка 90% отечественных торговых предприятий, имеющих филиальную сеть), придал бы огромное ускорение продвижению товаров компании на рынке, и окончательно решил бы проблему взаимодействия ЦО и филиалов, а так же проблему текучки кадров на должностях «менеджеров по продажам» филиальной сети. Является ли компания Хилал достойным работодателем? Я считаю что да. Оплата труда, всё-таки, значительно выше среднего по Донецку. Да и на самом деле, я считаю, что предприятие (компания Хилал), может стать таким грандом, которым его сотрудники будут гордиться. У предприятия есть отличный потенциал для того, чтобы дать людям любимую работу, и получить преданность, сознательность, а так же высокий уровень ответственности и самоотдачи сотрудников взамен … просто нужно в корне пересмотреть некоторые вещи, и кое-что изменить. Потому, что: «Кадры решают всё» /(с) И.В. Сталин/. Я хоть и являюсь человеком не особо религиозным, завершить это «повествование» я хочу фразой, которую сказал в своём интервью один украинский метрополит: «Ты главное будь хорошим человеком, и всё остальное придёт!». И если не воспринимать слово «придёт» совсем уж буквально, а отнестись к нему как к метафоре (в данном контексте), то думаю, всё получится. Искренне желаю всем Вам, всего наилучшего! P.S. Я призываю всех участников данной дискуссии не поддаваться эмоциям, не вспоминать об обидах, и не оскорблять друг друга. Поверьте, все общаются друг с другом, и все, всё, и обо всех знают. Нет смысла подолгу «перетирать» случившиеся факты. Намного полезней задуматься над причинами, их вызвавшими, а так же, над предпосылками, которые привели к возникновению данных причин.

dr.Shtern | 07.01.13

@dr.Shtern И снова здравствуйте! Совершенно согласен с предыдущим оратором, хотя текст на 8 листов после успешно проведенного Сочельника нелегко запоминается. Имея такой ресурс все-таки стоит говорить о имеющихся проблемах и путях их решения. Стукачество и прочая гомосятина — это конечно мерзко, но отсутствие грамотной логистики и как следствие провалы по наличию товара особенно в сезон — это на мой взгляд не меньшая проблема. А слушать скулеж типа «А я ему столько секретов выдал! Ай-яй-яй!» негоже. Это просто даже не по-мужски.

Гость | 07.01.13

почему мозгов не хватило у некоторых лиц удержать их???! Когда-то Ёпик выдал эпохальную фразу, целиком отражающую его отношение к сотрудникам корпорации — за воротами народу хватает… занавес, дамы и господа!

Гость | 06.01.13

Гость : Читаешь, читаешь, а все какая-то бесконечная жвачка. Люди которые давно ушли, разводят полемику о том как хорошо работать на Хилале, какой о*уенный коллектив, и.т.д. Вам уже не все ли равно (если мягко сказать). Нет уже того, что было раньше….. НЕТ!!!!!!!!!!!!!! Переселкин, Липень, Раммо и прочие, за*бали, писать всякую хрень…Оставте в покое компанию Хилал вас здесь уже не помнят, а если помня то еденицы. Что вы хотите доказать своими бессмыслеными пасквилями. ЧТО???? То что Епик плохой руководитель? Он так испугался и подал в отставку…. Или Тукубаева тупая??? Она вместе с Сюмко побежала писать заявление…. Молодцы ребята хорошо в инете поработали… Браво!!!!!!!!!!!! А Хилал как был так и остается, а где ВЫ????????? Если хорошо устроились, честь и хвала, а если нет, не *уй завидовать, что потеряли работу… Уважаемый, уж поверьте, те люди которых вы перечислели. Забыли о существовании Хилал, как компания, и положили большой и толстый на ее будущее.

МимоВасПроходящий | 05.01.13

Гость : так и думал, пустословие. Какое-то стадо, ей-богу! «мне ничего, но другим много, очень много…» чушь! я спросила, лично вы как-то пострадали? если нет, но зачем обсирать? если да, то аргументируйте! просим! Так вы мужчина или женщина? «Я так и думал» и «я спросила» очень плохо стыкуются. я спосил,а лично вы как-то пострадали? прямо, «казнить нельзя помиловать». Или все же оговорочка по Фрейду? а как вы считаете?

МимоВасПроходящий | 05.01.13

Александр Радионович Бородачь : Эксперт : Гость : Эксперт, расскажите пожалуйста, почему все-таки ушел Коровушкин? Очень интересно узнать правду, потому что коллектив считает его очень хорошим и перспективным руководителем. И еще, раз вы так хорошо знаете события, касающиеся уходов, то расскажите пожалуйста почему ушел Нонг? Всем будет очень интересно узнать. Считаю данный вопрос провокационным, т.к. не могу знать с кем говорю, а для понимания ситуации скажу фразу, которую мне говорил один из бывших работников «ХАЮ» она звучала так: » Грош цена чужому озарению». С этим человеком можно было обсудить многие вопросы, но увы он у нас не работает, поэтому задумывайтесь не о том чего (кого) уже нет, а о том, кто есть и что делать для выхода из сложившейся ситуации. Это фраза А.В. Вытовтова. Правильно? Раньше вы писали про Головина во главе компании значит хорошо с ним знакомы. Вы со мной не видны как «один автор», а это означает что компьютерная сеть у нас с вами не общая. А значит вы не работаете на територии Гарняцкой базы. Если вы не с базы и хорошо знаете Вытовтова и Головина. Получается вы трудитесь на ффилиале. Возможно на Донецке. Как то вы не очень то и крутой эксперт в делах Гарняцкой базы получаетесь. или товариШЧ просто пишет с айфрна, например, или из домашнего копа, как вариант!.. масса вариантов!

Гость | 05.01.13

Гость : Работаю : Гость : Товарищи, посплетничайте, кому на корпоративе из Хилала достался “золотой профиль” или как его там называют..? Интересно ж )) Пашкова. Заслужено наверно. За Пашкову очень рад. Инна действительно молодец! За Пашкову очень рад. Инна действительно молодец!